2020

Trouver l’audace, pour oser ….

Oser se lancer, oser changer, oser dire ;

Oser se faire confiance pour se mettre en mouvement ;

Oser faire confiance à l’autre ;

En 2020, nous vous  souhaitons de trouver l’audace de changer si tout va bien, et l’audace de bouger si tout va  mal. Nous vous souhaitons de re-trouver l’audace de vos 20 ans.

OSer l'audace - les voeux d'impulsion

Les freins à la transmission – épisode 2, le changement de posture

Qu’est ce qui fait que la transmission d’une entreprise, qu’elle soit à une personne connue (famille, salarié-e …), ou extérieure, est si difficile pour un-e dirigeant-e ?

Cette difficulté ne serait-elle pas due à une difficulté à changer de posture ?

Celle d’un-e dirigeant-e qui a souvent fait passer son entreprise avant sa personne voire sa famille.

Celle d’un dirigeant qui imagine la suite (celle après la transmission) non pas comme un mouvement dynamique, comme un projet, mais comme un arrêt ou une fin.

Celle d’un-e dirigeant-e qui pouvait être parfois loin de certaines considérations matérielles, financières ou logistiques pour lui-même, et qui devient dépendant de ses choix personnels pour couvrir ses besoins financiers, qui prend peur à l’idée de vivre d’un capital infini (ou presque puisque c’est lui qui décide de la fin) à un capital fini.

Celle d’un-e dirigeant-e qui a une identité sociale forte, qui existe et est reconnu-e, et qui sait qu’il-elle peut être rapidement oublié-e.

Celle d’un-e dirigeant-e sollicité, actif-ve voir hyper actif-ve, habitué-e à maitriser et piloter les choses, qui doit s’obliger à lâcher prise et à faire de la place, en confiance, à un-e successeur-e qui fera différemment de lui-d’elle.

…  Oui, pour toutes ces raisons, il est difficile pour un-e dirigeant-e de passer la main lorsqu’il-elle ne sait pas quelle va être sa place dans son projet suivant.

Il-elle ne peut imaginer son système, son évolution.

Alors qu’un-e dirigeant-e passe l’essentiel de sa vie d’entrepreneur-e à avoir une vision pour son entreprise, la transmission est l’occasion de réfléchir à la vision de sa propre vie.

C’est une dimension différente mais essentielle, qui donnera aussi une autre profondeur à la contribution qu’il-elle souhaite apporter à son environnement familial et social. C’est un des (trop) rares moments où on peut réinventer sa vie.

Et si vous vous y engagiez ? 

Les freins à la cession – épisode 1 – le patrimoine futur

Soyons clairs, il n’y a pas un seul frein à la cession. Nous en parlerons à plusieurs reprises mais je voudrais parler d’un frein qu’il est souvent difficile d’aborder, car il relève de la sphère de l’intime et souvent de la pudeur : le frein patrimonial.

Fi ? qu’est-ce que c’est ?

Le frein patrimonial vient souvent du fait de passer d’un revenu du travail qui est une revenu de flux, vers un revenu de capital ou de patrimoine.

Actuellement, vous, dirigeant-e, travaillez dans votre entreprise, vous vous rémunérez avec un flux financier, plus ou moins régulier certes, mais qui n’a pas de fin.

Une fois votre entreprise cédée, plusieurs scenarii se présentent :

  • La reprise d’activité

Vous vendez votre entreprise pour reprendre un autre projet professionnel, quel qu’il soit. Ainsi, vous allez reprendre (peut être pas tout de suite, nous sommes d’accord), une rémunération qui est une contrepartie de votre travail et qui est basée sur un flux financier régulier.

Ici, le frein patrimonial est faible dans la mesure où, normalement, le temps où vous allez rester sans activité s’inscrit dans une durée limitée.

  • L’arrêt d’activité sans retraite

Vous n’avez pas acquis vos droits à la retraite, vous ne pouvez donc pas compter dessus pour subvenir à vos besoins quotidiens.

En revanche, vous disposez d’un patrimoine dont fait partie le prix de vente de l’entreprise.

Il vous faut donc faire un vrai  bilan patrimonial et décrire clairement à la fois vos besoins et vos sources de revenus.

  • L’arrêt d’activité avec retraite

Vous pouvez prétendre à vos droits à la retraite, pas toujours à taux plein et il est aussi possible voire probable que le niveau de cette retraite ne vous permette pas de couvrir vos besoins.

Là encore, il est important de faire un bilan patrimonial.

Avant de se faire accompagner, le bon sens vous invitera à faire un petit tableau très simple de vos ressources et de vos dépenses pour appréhender votre reste à vivre et savoir combien vous allez  devoir prendre dans la trésorerie issue de la vente de votre entreprise

En fait, le capital est habituellement un bien qu’on ne veut pas entamer. C’est l’objet même de votre capital entreprise. Quand vous l’avez, votre but est de le développer et c’est pour cela que vous ne doutez pas de pouvoir en obtenir un flux financier régulier.

En revanche, le capital formé grâce à la vente de votre entreprise, sera un capital fini, qui peut augmenter s’il est bien placé mais dont l’objet même est la diminution. Vous avez construit ce capital, non pour le regarder, peut-être pour le transmettre, mais aussi consciemment ou inconsciemment pour vous permettre de vivre une retraite agréable.

Alors, à vous les gestionnaires de patrimoines et autres fiscalistes ! Tout en restant vigilants sur leur indépendance. Mais attention : tous vous diront qu’avant tout, vous devez être capable de leur donner les orientations vers lesquelles vous souhaitez aller. 

Et pour les jeunes dirigeant-es qui nous lisent, nous ne pouvons que trop vous conseiller de préparer votre « retraite » assez tôt. La constitution de votre patrimoine professionnel en fera bien sûr partie.

Pourquoi nous ne ferons pas de business staging

A l’instar du home staging qui fleurit aussi bien sur les écrans de télévision que dans les devantures de nos vitrines, ici ou là apparaissent des propositions de business staging.

Le business staging ou comment rapidement tenter de redorer son entreprise

Mais qu’est-ce donc que cette nouvelle pratique ?

Le home staging consiste à rapidement redécorer une maison avec ce que vous avez dans cette même maison et quelques ajouts marginaux afin de vendre au mieux ce bien. Oui en général, si vous avez l’intention d’y rester, vous préférez que les choses soient bien faites et qu’elles tiennent quelques temps.

Et bien le business staging, c’est le même principe mais avec une entreprise. On remet un nouveau logo sur les factures, on change un ou deux ordinateurs, voire on réorganise un petit peu la comptabilité et hop, on va vendre au mieux. On reste dans la version soft, pas celle dans laquelle en plus, on se coupe de quelques ressources importantes, pour faire baisser les coûts et donc augmenter le bénéfice juste avant de transmettre. On garde foi en l’entrepreneuriat, il ne faut pas exagérer.

Alors si vous avez besoin d’un cabinet qui va vous accompagner sur du business staging, c’est sûr, ce n’est pas à nous qu’il va falloir s’adresser (mais on va pas vous dire où aller, on n’est pas des balances non plus !).

Pourquoi ?

Parce que nous, les associés d’Impulsion, nous portons haut les valeurs de l’entrepreneuriat et de l’entreprise et nous savons qu’une réelle préparation d’entreprise, si elle est un peu plus consommatrice de temps, s’avère beaucoup plus profitable pour tous.

Parce que nous partageons avec les “transmetteurs” qui nous accordent leur confiance, la conviction qu’une entreprise doit être vendue avec la volonté d’être pérenne.

Votre entreprise mérite le meilleur

Ainsi, nous accompagnons les dirigeants mais aussi les entreprises de ces dirigeants “transmetteurs”. Et notre souhait le plus cher est que ces entreprises perdurent après leur transmission. Qu’elles continuent l’œuvre que leur dirigeant-e a initiée ou développée. Si les peintures sont faites “à la va vite”, ça n’aidera pas le repreneur à faire son travail sereinement.

Nous pensons que le travail de quelques – et parfois longues – années de la personne qui cède, mérite mieux qu’un ravalement de façade fait en deux jours à la lueur faiblarde et trompeuse de bougies. Et ce d’autant plus que ce business staging risque d’impacter négativement le prix de vente ou la garantie de passif, les repreneurs et leurs conseils étant pour la majorité des gens avertis.

Un réel travail de préparation de l’entreprise à la transmission, est également l’occasion pour le cédant, de mettre une touche finale positive à ce qui est parfois l’investissement de toute une vie professionnelle. C’est l’occasion de partir avec la double satisfaction d’une valorisation positive, et d’une transmission pérenne

52 semaines

52 semaines ça peut vous emmener loin.

Dans les 52 semaines qui viennent, vous allez peut-être penser à ce que vous ferez après. Après cette entreprise. Après cette équipe. Après ce produit.

Dans les 52 semaines qui viennent, vous allez peut-être imaginer une nouvelle dimension à votre entreprise, une diversification, une croissance externe, une internationalisation.

Dans les 52 semaines qui viennent, vous allez avoir envie de changer votre quotidien, de reprendre la main sur votre emploi du temps, de souffler.

Dans les 52 semaines qui viennent, vous voudrez vous consacrer à une cause qui vous tient à cœur, lire l’intégralité de l’œuvre de Balzac, d’Isaac Getz ou de Philip Roth, vous mettre enfin au pilotage d’ULM.

Dans les 52 semaines qui viennent, vous voudrez peut-être transmettre, un peu, beaucoup, passionnément.

Que de choses peuvent se réaliser en 52 semaines …

Meilleurs voeux pour les 52 semaines de 2019.

Recherche du repreneur : ouvrir ou cibler les compétences ?

La recherche du « bon » repreneur

La recherche du-de la successeur-e, est une étape clé de la réussite de l’aventure professionnelle d’un dirigeant.

L’idée souvent assez précise que le cédant se fait du profil du bon repreneur, personne physique ou morale, est-elle la seule ou la meilleure pour l’avenir de l’entreprise ?

Mais le dirigeant est unique. Son départ provoquera nécessairement une adaptation importante de son entreprise. Autant faire de cette contrainte de réorganisation une opportunité pour l’entreprise.

Dans le cas de la recherche d’une personne physique, le dirigeant transmetteur va rechercher un solide mouton à 5 pattes, voire 6 ou 7…

Une fois la décision de transmettre actée, le projet lancé, il est important d’aller vite, sans précipitation, et donc, de chercher, trouver et motiver la perle rare, sur un marché en grande partie caché car contraint par les attentes de confidentialité aussi bien du côté cédant que repreneur.

La tentation du copier-coller

La tentation du copier-coller est parfois grande : ça marche bien avec le patron actuel, si le successeur lui ressemble, l’entreprise ne peut qu’être pérennisée, se développer. C’est une vision certes rassurante, mais oh combien limitante de la reprise.

Limitante dans le nombre de candidats potentiels. Et limitante dans les scénarii de développement de l’entreprise.

Un repreneur issu du secteur s’inscrira plus aisément dans la continuité, trouvant plus facilement ses repères dans l’entreprise, mais apportant également moins de recul, de remise en question, de nouveauté dans un contexte économique qui, rappelons-le, réclame toujours plus d’agilité.

Le besoin d’ouvrir le profil

Mais la pression du délai et la difficulté à identifier les repreneurs sont telles que chacun peut être tenté d’ouvrir grand le ciblage. Il n’est certes pas nécessaire de venir du même secteur pour reprendre une entreprise. De belles réussites de reprise par un dirigeant issu d’un tout autre secteur montrent que *le regard neuf, l’absence de préjugés, sont parfois des atouts forts pour inventer un futur différents pour l’entreprise, lui donner une impulsion nouvelle dont le dirigeant actuel n’aurait peut-être pas pu être à l’origine.

Le bon repreneur : E=MC2

Alors quel est le bon ciblage ? Quel profil doit avoir le « bon » repreneur ?

Chez Impulsion, nous nous sommes forgés une conviction : tout est dans le bon dosage.

En matière de recrutement, une formule simple permet de ne rien oublier dans la définition du profil de candidat recherché :

E=MC2

L’Efficience du candidat en poste sera le produit de :

  • Sa Motivation,
  • Ses Compétences,
  • Ses Capacités (potentiel et personnalité).

Si l’une des dimensions est faible, l’efficacité du candidat sera nécessairement très limitée.

Pour les repreneurs d’entreprise, cette règle reste valable.

Il convient cependant d’y ajouter un facteur, souvent le premier, parfois le seul malheureusement retenu par les cédants ou les intermédiaires : la capacité à financer la reprise.

Alors comment prioriser les critères ?

Une reprise qui cadre bien avec les motivations du repreneur

La motivation : elle est nécessairement grande pour reprendre une entreprise. On ne se lance pas dans une reprise sans que ce projet n’ait été pesé, les risques mesurés, le soutien du cercle familial garanti, et les objectifs explicités.

Plus encore, la capacité du repreneur à créer un lien émotionnel fort avec l’entreprise, son écosystème : ses salariés, clients et fournisseurs, codes, culture, environnement… est un facteur clé de succès de la reprise.

Mais pourquoi cette entreprise-là ? Si les candidats à la reprise sont souvent très clairs sur le profil d’entreprise recherché au début de leur projet, la durée des recherches (souvent plus d’un an), a parfois raison de leur clairvoyance et peut les amener à reprendre une entreprise qui s’éloigne de leur projet initial, voire de leurs motivations professionnelles. C’est un facteur d’échec important que les intermédiaires peuvent aider à écarter.

Une personnalité adaptée

Les capacités : le repreneur a-t-il les qualités nécessaires à la reprise ? Se fait-il une idée réaliste des efforts que ce projet représente, des sacrifices qu’il réclame… tiendra-t-il dans la durée ? Et s’il a les qualités pour passer, souvent, du statut de salarié, ses contraintes et ses sécurités, à celui de dirigeant, en général TNS, son profil est-il adapté à l’entreprise qu’il reprend ? Est-il compatible avec la culture de l’entreprise ? Comment s’inscrira-t-il dans l’équipe ? Comment interagira-t-il avec les personnes clés de l’entreprise ? Sera-t-il à sa place ?

Des compétences solides et transférables

Enfin, les compétences. On pense souvent aux compétences de direction d’entreprise : être à même d’être demain le chef d’orchestre qui animera l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Du commerce à la finance, de la technique au management, le repreneur n’a parfois pas été en responsabilité d’un centre de profit complet. Quels sont ses points forts, ses zones de faiblesse ? Sera-t-il bien entouré, complété par l’équipe en place ? Est-il en capacité de reprendre l’ensemble des responsabilités directement couvertes par son prédécesseur ?

On cible aussi l’expérience d’un secteur, d’une activité : avoir une expérience du BTP pour reprendre une entreprise de ce secteur, connaitre la commercialisation aux GMS pour reprendre un grossiste…

Une analyse fine des compétences utiles dans l’entreprise (produits, marché, secteur, clientèle, taille de série, process de fabrication…) permet d’ouvrir la recherche à des secteurs connexes, tablant sur la transférabilité des compétences du repreneur. Effectuer cette analyse a priori ne va donc pas refermer la recherche autour d’un profil trop précis, mais étendre les profils possibles tout en préservant les chances de réussite du repreneur. C’est donc une démarche gagnant-gagnant-gagnant pour l’entreprise, le repreneur et le cédant.

Ne pas oublier le contexte et la taille de l’entreprise

Enfin, les compétences qui semblent les plus utiles dans une transmission d’entreprise, sont celles qui permettent au repreneur de s’intégrer dans le référentiel de réflexion et de décision propre à l’entreprise. Ce référentiel est particulièrement impacté par deux facteurs :

  • la taille de l’entreprise et donc son système d’organisation (il est aussi compliqué de redevenir homme-orchestre lorsqu’on s’est forgé des compétences de chef d’orchestre, que de percevoir le bon niveau de délégation attendu par ses futurs salariés lorsque leur profil est très différent de celui des équipes qu’on a managées jusque-là),
  • la situation dans laquelle l’entreprise se trouve. Il est illusoire de croire qu’un même profil peut être efficace dans le cadre du démarrage d’une entreprise, une situation de croissance forte, un contexte de retournement… chaque situation réclame un profil de manageur adapté.

Le bon ciblage du profil d’un candidat à la reprise est donc un exercice aussi utile pour lui que pour l’entreprise et le cédant.

Un sourcing puissant pour donner le choix

Pour que cette démarche ne reste pas une belle théorie, mais se concrétise avec la transmission à un profil ciblé, il convient cependant de déployer des recherches très actives pour se donner un maximum de chance de trouver la perle rare.

Ainsi, on ne cherche plus un repreneur mais LE meilleur repreneur pour l’entreprise.

 

Qu’est ce qui fait le dirigeant cédant ?

Le temps est révolu où l’entreprise se transmettait à l’occasion du départ en retraite de son dirigeant : Celui-ci cédait pour passer la main et trouver la récompense d’une vie de travail intense et de responsabilités parfois bien lourdes.

Si le motif de la retraite, après une longue vie dans l’entreprise, que l’on avait souvent créée soi-même, est encore le déclencheur de près de la moitié des transmissions, reste l’autre moitié.

Celle des dirigeants plus jeunes, dont les moteurs et l’histoire professionnelle sont variés : ils ont créé, repris, progressé dans leur entreprise jusqu’à en prendre la direction ; Ils ont conçu, développé, atteint le palier qu’ils avaient visualisé ; Ils ont géré, organisé, recruté une équipe ; Ils ont optimisé, adapté, dépassé des limites ; Ils ont travaillé – tous, beaucoup. Ils ont gagné de l’argent – un peu, pour la plupart ; Ils se sont amusés, épanouis ; Ils se sont fait mal aussi ;

Et un jour, ils se déclarent prêts à céder. Ou prêts à transmettre. La nuance est de taille.

Céder c’est vendre. On entend bien la motivation du prix. Prix du travail effectué, rémunération indirecte, élément de reconnaissance de ce qui a été construit. Prix également de l’accessibilité au rêve de demain : il n’est en effet pas rare qu’un cédant détermine son prix de vente en fonction du besoin financier de son projet suivant.

Cette motivation financière est bien évidemment légitime.

Mais elle est loin d’être unique.

Céder c’est également transmettre. Chez IMPULSION, on parle même de « dirigeant-transmetteur ».

On trouve ici trois types de motivations :

–          Les motivations positives souvent articulées autour de la disponibilité nécessaire pour un autre projet professionnel, ou personnel, mais aussi centrées sur le souhait du dirigeant de pérenniser son entreprise et ses emplois, et de laisser la marque de ses valeurs ;

–          Les motivations négatives, celles en « ne plus », celles de l’usure, de la fatigue, de l’isolement, des limites qu’on a touchées parfois jusqu’au burnout ;

–          Et enfin des motivations liées à l’entreprise et à son écosystème : pour son développement, l’entreprise a besoin d’une autre compétence, de fonds pour passer un seuil technologique ou autre, de réseaux dont disposerait un successeur pour explorer un nouveau marché, etc.

L’entrepreneur est attaché à son entreprise au sens émotionnel de ce terme ; La décision de s’en séparer est donc un sujet complexe qui le concerne lui mais aussi au minimum son conjoint et ses associés.

S’y préparer c’est consulter ses Conseil : Expert-Comptable pour appréhender la valeur objective de l’entreprise et comprendre la fiscalité du projet ; Avocat pour comprendre le déroulement des opérations ;

C’est aussi prendre de la hauteur sur soi-même pour formuler :

–          Les enjeux de l’entreprise et les siens propres : ce qui se joue pour l’entreprise à court et moyen terme, ce dont elle a besoin. Ce qui se joue pour le dirigeant, ce qui l’anime et dont il a besoin pour avancer ;

–          Ses motivations réelles. Et plus elles sont nombreuses, mieux c’est.

Par exemple, la fatigue managériale ou commerciale, ne sont pas suffisantes pour « faire » le cédant à elles seules. Il est toujours possible de trouver de l’aide sur ces sujets pour débloquer une situation difficile : un médiateur ou conseil sur les RH, un diagnostic stratégique pour trouver de nouveaux leviers d’action, etc.

 

Alors, le dirigeant-transmetteur pourra piloter ce projet gagnant-gagnant-gagnant, vers une réussite globale pour l’entreprise, le repreneur et lui-même.

 

LF- Impulsion – Sept 2018

Les 6 maux de la transmission en France

Les rapports et chiffres sur la transmission d’entreprise ne sont pas si nombreux. Le sénat a rendu un rapport en février 2017 intitulé “Moderniser la transmission d’entreprise en France : une urgence pour l’emploi dans nos territoires”.

Outre un rappel des quelques chiffres, notamment sur le nombre de transmissions qui ne se font pas faute de repreneurs, le rapport liste 6 maux de la transmission

  1. “Une difficulté à obtenir des statistiques fiables”, ce mal qui peut paraître anodin est un vrai frein à des politiques efficaces et réalistes pour aider à de bonnes transmissions. Quand il n’y a pas d’état des lieux, il est difficile de bien agir.
  2. “Une information insuffisante tant pour les cédants que pour les repreneurs potentiels”,
  3. “Un manque cruel de préparation dans le processus de transmission des entreprises”, gouverner c’est prévoir, diriger c’est anticiper. Dans ces phrases ou locutions connues, tout dit. Transmettre son entreprise, c’est un acte de gestion, c’est un évènement de la vie d’une entreprise. Il se prépare.
  4. “Des difficultés de financement”, malgré les taux bas, cette difficulté est réelle,
  5. “Un cadre fiscal et économique qui reste inadapté”, et complexe, qui peut varier rapidement. Redonner plus de visibilité aux cédants comme aux repreneurs sur ce point permettrait des transmissions plus sereine.
  6. “Une reprise interne par les salariés insuffisamment accompagnée pour être pleinement efficace.”,même si les salariés connaissent l’entreprise qu’ils reprennent, le nouveau rôle n’est pas le même. Il est capital de se former et de prendre conscience du changement qui s’opère quand ces salariés reprennent l’entreprise.

Les 27 propositions qui en découlent ont pour une partie eu un écho dans la rédaction de la loi Pacte. Reste à savoir ce qu’il en restera.

Néanmoins, sans nouvelle loi, il est possible de lever certains de ces obstacles, (a minima 1, 2, 3 et 6). Agissons chacun à notre place pour que cet enjeu de la transmission pour nos territoires soit pris en main.

 

https://www.senat.fr/notice-rapport/2016/r16-440-notice.html

Communication et transmission, un couple au caractère fort

Un titre long pour un sujet fleuve.

De longue date, les cédants rechignent à communiquer sur une éventuelle transmission de leur entreprise. Se pose alors une problématique importante : comment vendre sans communiquer ?

Alors, moi dirigeant, j’en parle ou je n’en parle pas de mon projet de transmission future ? Voici quelques verbatims commentés qui pourront vous aider et éclairer votre réflexion.

« Ah non ! Je ne veux pas en parler ! Mes clients vont en profiter pour aller voir ailleurs. »

VOS clients ? Vous voulez dire ceux de votre entreprise, ceux qui font confiance à vos équipes, autant qu’à vous ?

Et si vos équipes, intégrant votre projet de transmission prenaient encore mieux leur place pour continuer à faire avancer votre entreprise et servir vos clients ?

« Oui mais mes équipes justement si je leur en parle, elles vont avoir peur de la suite et vont partir ailleurs, mon entreprise ne vaudra plus rien ! »

VOS équipes ? On ne va pas se répéter …

Ne sont-elles pas libres de partir quand elles le souhaitent ? Auront-elles toujours confiance dans l’entreprise quand elles apprendront trop tard la mise en place d’un projet majeur et qui les concerne tant ? N’auront-elles pas l’impression d’avoir été mises à l’écart ?

Auront-elles toujours ce sentiment d’appartenance et de reconnaissance dont elles sont habituellement gratifiées ? N’est ce pas mettre en danger inutilement la valorisation de votre capital immatériel ?

En revanche, si vous expliquez à vos équipes que vous souhaitez céder, que c’est un enjeu fort pour l’entreprise, pour sa pérennité et que vous leur présentez le contexte dans lequel vous souhaitez que cela se fasse, vous les rassurez et les impliquez dans le futur de votre entreprise. Avec vous et après vous.

Vous reprenez aussi la maîtrise de ce processus, des décisions. Vous êtes encore dans l’entreprise, jusqu’au bout.

« Les clients et les équipes pourquoi pas mais la banque et mes fournisseurs, c’est niet ! »

C’est compréhensible. Vos fournisseurs, dont la banque fait partie, si vous cédez, ils vont avoir peur. De quoi ? Du retour statistique à l’investissement d’une entreprise qui vient d’être reprise ? du retour statistique à la croissance aussi ? De voir un de leurs clients s’assurer de sa pérennité ?

Bref, c’est évident, il est normal d’avoir peur des jours meilleurs.

« Mes concurrents vont en profiter pour nous fragiliser et nous dévaloriser auprès de notre clientèle ».

OK, c’est vrai qu’ils ne font jamais ça vos concurrents d’habitude. S’ils commencent à avoir ce type de pratiques, communiquez encore plus et encore mieux, avec et grâce à vos équipes. Dégonflez rapidement le ballon de baudruche et faites votre travail comme d’habitude. Grâce à vous, dirigeant, votre entreprise est ancrée et a des valeurs qui perdureront, après vous. Soyez confiants, montrez-le.

Impose ta chance, serre ton bonheur, va vers ton risque, à te regarder ils s’habitueront. René Char.

Alors vous en parlez ou pas de votre transmission ?

Les matinales sur la transmission d’Impulsion

En mai, le cabinet Impulsion a animé deux matinales avec ses partenaires.

D’abord avec la fédération française du bâtiment de Vendée, nous avons animé une session de travail avec des entrepreneur-es qui s’interrogeaient sur la démarche à mener pour réussir sa transmission.

Ensuite avec le cabinet LBA ce fut l’occasion d’aller à la rencontre de cédant-es potentiel-les ou de conseils pour échanger sur les conditions d’une bonne transmission.

Ces moments de travail sont des moments privilégiés pour l’ensemble des acteurs de la transmission reprise et peut permettre d’amorcer une réflexion ou un processus de transmission, en toute sérénité.