Recherche du repreneur : ouvrir ou cibler les compétences ?

La recherche du « bon » repreneur

La recherche du-de la successeur-e, est une étape clé de la réussite de l’aventure professionnelle d’un dirigeant.

L’idée souvent assez précise que le cédant se fait du profil du bon repreneur, personne physique ou morale, est-elle la seule ou la meilleure pour l’avenir de l’entreprise ?

Mais le dirigeant est unique. Son départ provoquera nécessairement une adaptation importante de son entreprise. Autant faire de cette contrainte de réorganisation une opportunité pour l’entreprise.

Dans le cas de la recherche d’une personne physique, le dirigeant transmetteur va rechercher un solide mouton à 5 pattes, voire 6 ou 7…

Une fois la décision de transmettre actée, le projet lancé, il est important d’aller vite, sans précipitation, et donc, de chercher, trouver et motiver la perle rare, sur un marché en grande partie caché car contraint par les attentes de confidentialité aussi bien du côté cédant que repreneur.

La tentation du copier-coller

La tentation du copier-coller est parfois grande : ça marche bien avec le patron actuel, si le successeur lui ressemble, l’entreprise ne peut qu’être pérennisée, se développer. C’est une vision certes rassurante, mais oh combien limitante de la reprise.

Limitante dans le nombre de candidats potentiels. Et limitante dans les scénarii de développement de l’entreprise.

Un repreneur issu du secteur s’inscrira plus aisément dans la continuité, trouvant plus facilement ses repères dans l’entreprise, mais apportant également moins de recul, de remise en question, de nouveauté dans un contexte économique qui, rappelons-le, réclame toujours plus d’agilité.

Le besoin d’ouvrir le profil

Mais la pression du délai et la difficulté à identifier les repreneurs sont telles que chacun peut être tenté d’ouvrir grand le ciblage. Il n’est certes pas nécessaire de venir du même secteur pour reprendre une entreprise. De belles réussites de reprise par un dirigeant issu d’un tout autre secteur montrent que *le regard neuf, l’absence de préjugés, sont parfois des atouts forts pour inventer un futur différents pour l’entreprise, lui donner une impulsion nouvelle dont le dirigeant actuel n’aurait peut-être pas pu être à l’origine.

Le bon repreneur : E=MC2

Alors quel est le bon ciblage ? Quel profil doit avoir le « bon » repreneur ?

Chez Impulsion, nous nous sommes forgés une conviction : tout est dans le bon dosage.

En matière de recrutement, une formule simple permet de ne rien oublier dans la définition du profil de candidat recherché :

E=MC2

L’Efficience du candidat en poste sera le produit de :

  • Sa Motivation,
  • Ses Compétences,
  • Ses Capacités (potentiel et personnalité).

Si l’une des dimensions est faible, l’efficacité du candidat sera nécessairement très limitée.

Pour les repreneurs d’entreprise, cette règle reste valable.

Il convient cependant d’y ajouter un facteur, souvent le premier, parfois le seul malheureusement retenu par les cédants ou les intermédiaires : la capacité à financer la reprise.

Alors comment prioriser les critères ?

Une reprise qui cadre bien avec les motivations du repreneur

La motivation : elle est nécessairement grande pour reprendre une entreprise. On ne se lance pas dans une reprise sans que ce projet n’ait été pesé, les risques mesurés, le soutien du cercle familial garanti, et les objectifs explicités.

Plus encore, la capacité du repreneur à créer un lien émotionnel fort avec l’entreprise, son écosystème : ses salariés, clients et fournisseurs, codes, culture, environnement… est un facteur clé de succès de la reprise.

Mais pourquoi cette entreprise-là ? Si les candidats à la reprise sont souvent très clairs sur le profil d’entreprise recherché au début de leur projet, la durée des recherches (souvent plus d’un an), a parfois raison de leur clairvoyance et peut les amener à reprendre une entreprise qui s’éloigne de leur projet initial, voire de leurs motivations professionnelles. C’est un facteur d’échec important que les intermédiaires peuvent aider à écarter.

Une personnalité adaptée

Les capacités : le repreneur a-t-il les qualités nécessaires à la reprise ? Se fait-il une idée réaliste des efforts que ce projet représente, des sacrifices qu’il réclame… tiendra-t-il dans la durée ? Et s’il a les qualités pour passer, souvent, du statut de salarié, ses contraintes et ses sécurités, à celui de dirigeant, en général TNS, son profil est-il adapté à l’entreprise qu’il reprend ? Est-il compatible avec la culture de l’entreprise ? Comment s’inscrira-t-il dans l’équipe ? Comment interagira-t-il avec les personnes clés de l’entreprise ? Sera-t-il à sa place ?

Des compétences solides et transférables

Enfin, les compétences. On pense souvent aux compétences de direction d’entreprise : être à même d’être demain le chef d’orchestre qui animera l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Du commerce à la finance, de la technique au management, le repreneur n’a parfois pas été en responsabilité d’un centre de profit complet. Quels sont ses points forts, ses zones de faiblesse ? Sera-t-il bien entouré, complété par l’équipe en place ? Est-il en capacité de reprendre l’ensemble des responsabilités directement couvertes par son prédécesseur ?

On cible aussi l’expérience d’un secteur, d’une activité : avoir une expérience du BTP pour reprendre une entreprise de ce secteur, connaitre la commercialisation aux GMS pour reprendre un grossiste…

Une analyse fine des compétences utiles dans l’entreprise (produits, marché, secteur, clientèle, taille de série, process de fabrication…) permet d’ouvrir la recherche à des secteurs connexes, tablant sur la transférabilité des compétences du repreneur. Effectuer cette analyse a priori ne va donc pas refermer la recherche autour d’un profil trop précis, mais étendre les profils possibles tout en préservant les chances de réussite du repreneur. C’est donc une démarche gagnant-gagnant-gagnant pour l’entreprise, le repreneur et le cédant.

Ne pas oublier le contexte et la taille de l’entreprise

Enfin, les compétences qui semblent les plus utiles dans une transmission d’entreprise, sont celles qui permettent au repreneur de s’intégrer dans le référentiel de réflexion et de décision propre à l’entreprise. Ce référentiel est particulièrement impacté par deux facteurs :

  • la taille de l’entreprise et donc son système d’organisation (il est aussi compliqué de redevenir homme-orchestre lorsqu’on s’est forgé des compétences de chef d’orchestre, que de percevoir le bon niveau de délégation attendu par ses futurs salariés lorsque leur profil est très différent de celui des équipes qu’on a managées jusque-là),
  • la situation dans laquelle l’entreprise se trouve. Il est illusoire de croire qu’un même profil peut être efficace dans le cadre du démarrage d’une entreprise, une situation de croissance forte, un contexte de retournement… chaque situation réclame un profil de manageur adapté.

Le bon ciblage du profil d’un candidat à la reprise est donc un exercice aussi utile pour lui que pour l’entreprise et le cédant.

Un sourcing puissant pour donner le choix

Pour que cette démarche ne reste pas une belle théorie, mais se concrétise avec la transmission à un profil ciblé, il convient cependant de déployer des recherches très actives pour se donner un maximum de chance de trouver la perle rare.

Ainsi, on ne cherche plus un repreneur mais LE meilleur repreneur pour l’entreprise.

 

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