Qu’est ce qui fait le dirigeant cédant ?

Le temps est révolu où l’entreprise se transmettait à l’occasion du départ en retraite de son dirigeant : Celui-ci cédait pour passer la main et trouver la récompense d’une vie de travail intense et de responsabilités parfois bien lourdes.

Si le motif de la retraite, après une longue vie dans l’entreprise, que l’on avait souvent créée soi-même, est encore le déclencheur de près de la moitié des transmissions, reste l’autre moitié.

Celle des dirigeants plus jeunes, dont les moteurs et l’histoire professionnelle sont variés : ils ont créé, repris, progressé dans leur entreprise jusqu’à en prendre la direction ; Ils ont conçu, développé, atteint le palier qu’ils avaient visualisé ; Ils ont géré, organisé, recruté une équipe ; Ils ont optimisé, adapté, dépassé des limites ; Ils ont travaillé – tous, beaucoup. Ils ont gagné de l’argent – un peu, pour la plupart ; Ils se sont amusés, épanouis ; Ils se sont fait mal aussi ;

Et un jour, ils se déclarent prêts à céder. Ou prêts à transmettre. La nuance est de taille.

Céder c’est vendre. On entend bien la motivation du prix. Prix du travail effectué, rémunération indirecte, élément de reconnaissance de ce qui a été construit. Prix également de l’accessibilité au rêve de demain : il n’est en effet pas rare qu’un cédant détermine son prix de vente en fonction du besoin financier de son projet suivant.

Cette motivation financière est bien évidemment légitime.

Mais elle est loin d’être unique.

Céder c’est également transmettre. Chez IMPULSION, on parle même de « dirigeant-transmetteur ».

On trouve ici trois types de motivations :

–          Les motivations positives souvent articulées autour de la disponibilité nécessaire pour un autre projet professionnel, ou personnel, mais aussi centrées sur le souhait du dirigeant de pérenniser son entreprise et ses emplois, et de laisser la marque de ses valeurs ;

–          Les motivations négatives, celles en « ne plus », celles de l’usure, de la fatigue, de l’isolement, des limites qu’on a touchées parfois jusqu’au burnout ;

–          Et enfin des motivations liées à l’entreprise et à son écosystème : pour son développement, l’entreprise a besoin d’une autre compétence, de fonds pour passer un seuil technologique ou autre, de réseaux dont disposerait un successeur pour explorer un nouveau marché, etc.

L’entrepreneur est attaché à son entreprise au sens émotionnel de ce terme ; La décision de s’en séparer est donc un sujet complexe qui le concerne lui mais aussi au minimum son conjoint et ses associés.

S’y préparer c’est consulter ses Conseil : Expert-Comptable pour appréhender la valeur objective de l’entreprise et comprendre la fiscalité du projet ; Avocat pour comprendre le déroulement des opérations ;

C’est aussi prendre de la hauteur sur soi-même pour formuler :

–          Les enjeux de l’entreprise et les siens propres : ce qui se joue pour l’entreprise à court et moyen terme, ce dont elle a besoin. Ce qui se joue pour le dirigeant, ce qui l’anime et dont il a besoin pour avancer ;

–          Ses motivations réelles. Et plus elles sont nombreuses, mieux c’est.

Par exemple, la fatigue managériale ou commerciale, ne sont pas suffisantes pour « faire » le cédant à elles seules. Il est toujours possible de trouver de l’aide sur ces sujets pour débloquer une situation difficile : un médiateur ou conseil sur les RH, un diagnostic stratégique pour trouver de nouveaux leviers d’action, etc.

 

Alors, le dirigeant-transmetteur pourra piloter ce projet gagnant-gagnant-gagnant, vers une réussite globale pour l’entreprise, le repreneur et lui-même.

 

LF- Impulsion – Sept 2018

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